좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 (Good To Great)
2010. 2. 11. 21:55ㆍ리뷰
좀 오래된 책이긴 하지만, 언제 출판되었느냐보다, 내가 언제 읽느냐가 더 중요하니까... 신간 소개라기보다는 내 자신과 혹시 안 읽은 사람들을 위해 요약하면,
1.
저자는 미국 주식 시장에서 평범한 존재로 15년 이상 지내다가 갑자기 15년간 엄청난 성장/수익을 이룬 11개의 회사를 연구한 결과 다음과 같은 차이점을 발견하였다.
2. 단계5의 리더쉽
리더쉽의 단계를 5가지로 구분했을 때 가장 상위 5단계의 리더쉽은 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 내는 사람이다. 자기 자신의 성과에 대해서는 놀랄만큼 겸손하면서도 이루려고 하는 것에 대해서는 매우 단호한 의지를 갖고 있는 사람이다. 사람들을 고무시키는 카리스마보다는 한층 높은 기준에 입각하여 동기를 부여한다. 개인의 성공에 대해선 관심이 없다. 성공에 대해선 운이 좋았다, 동료가 좋았다고 말하지만, 회사의 성공에 관해 야망을 갖고 있다.
이런 CEO가 있는 회사는 그 회사 CEO가 누군지 모르는 사람들이 많지만 회사는 계속 성공하고, 또 그 사람이 회사를 그만 두어도 회사가 계속 성공한다는 점이다. 반면 스타 CEO(크라이슬러의 리 아이아코카 같은)는 그 사람이 있을 때는 회사가 전성기를 누리지만 그 사람이 퇴임하는 것과 동시에 회사는 역사 속으로 사라진다는 점이 다르다.
3. 사람 먼저... 다음에 할 일
좋은 사람을 적절한 곳에 배치하면 끝이다. 일은 다음이다. 적합한 사람을 태우고, 부적합한 사람을 내리게 해라. 단, 엄격해야하지만 비정해서는 안된다. 위대한 회사를 만드는 능력 = 적합한 사람들을 확보하고 붙드는 능력.
3.1 의심스러울 때는 채용하지 말고 지켜보라.
3.2 사람을 바꿀 필요가 있다는 걸 알게 되면, 즉시 실행하라
도약에 성공한 회사에 사람들이 무조건 교체 안되고 오래 있는 것이 아니다. 성공한 회사에서는 오래 있는 사람은 정말 오래 있고, 빨리 나가는 사람은 정말 빨리 나간다.
3.3 최고의 인재는 문제가 많은 곳이 아니라 기회가 큰 곳에 배치하라
답을 찾아 격렬하게 논쟁하지만, 일단 결정이 내려지면 입장과 상관없이 하나로 뭉치는 사람들로 이루어져야 한다.
'적합한' 사람 여부는 전문 지식이나 기술보다는 성격이나 소양을 말한다.
4. 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 마라.
꿈을 키우는데 시간을 쓰지말고 냉정하게 현실을 직시하는데 더 많은 시간을 써야한다.
4.1 답이 아니라 질문으로 리드하라!
당신이 만든 메시아 같은 비전을 답으로 제시하여 그걸 따르도록 동기를 부여하는 것이 아니라, 사람들에게서 답을 구하라.
4.2 열린 대화에 참여하여 토론하라
좋은 회사들은 한결같이 격렬한 대화를 벌이는 경향이 있다. 시끄러운 논쟁, 열띤 토론, 유익한 언쟁...
4.3 비난하지 말고, 해부하라
4.4 붉은 깃발 장치를 구축하라
냉혹한 현실에서도 굳은 믿음이 필요하다.
스톡데일 패러독스 - 베트남 포로 수용소에서 '긍정적인 사람들-낙관주의자'은 살아남지 못했다. 늘 기대하다가 반복하여 기대가 꺽이기 때문이다. 오히려 냉정하면서 굳은 믿음을 갖는 사람들이 살아남았다.
사람들에게 '동기 부여'를 하기 위해 시간 낭비 하지 마라. 적합한 사람들을 모으면 그들이 알아서 동기부여할 것이다. 핵심은 '동기를 잃지 않게 하는 것'이다, '동기 부여'가 아니라.
5. 고슴도치 컨셉 (세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)
다음 세 가지 원이 겹치는 부분에만 사업한다. 다른 부분에는 '일생 일대의 기회'가 오더라도 하지 않는다.
5.1 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일
5.2 당신의 경제 엔진을 움직이는 것
5.3 당신이 깊은 열정을 가진 일
최고가 된다는 목표나 전략이 아니라, 자기가 최고가 될 수 있는 걸 아는게 중요하다. 오래 해 온 '핵심 사업'이라고 해서 그걸 해야한다는 것이 아니다.
도약한 기업들은 '자 우리가 하는 일에 열정을 가집시다' 이런 말은 하지 않았다. 반대로, 열정을 가질 수 있는 일을 했다. '성장'은 관심이 아니었다. 하려던 일을 하면 성장하게 된다.
좋은 기업과 위대한 기업 사이에 '전략'의 차이는 없었다. '전략' 수립에 더 많은 시간을 들이는 것도 아니다.
6. 규율의 문화
자유와 책임이 공존하는 문화를 만들어야 한다. 자신의 책임을 완수하기 위해서 땅끝까지 가는 사람들로 채우라. 책임 회피의 발판이 되는 규율 강요와는 다르다. 비행기 조종사는 매우 복잡하고 엄격한 규율에 따라 행동하지만, 승객의 안전에 대한 최종적이고 무한한 책임을 지고 있다. 조종사와 같은 사람들로 회사를 채우라.
도약 기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만, 그 시스템 내에서 자유와 책임도 부여한다. 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다.
'그만 둘 일' 리스트를 만들어서 시행하라
7. 기술 가속 페달
기술은 추진력에서 발동기가 아니라 가속페달이다.
8. 플라이휠과 파멸의 올가미
이렇게 계속 돌리면 축적하다가 돌파한다.
규율있는 사람 = 단계5의 리더+적합한 사람들
규율있는 사고 = 현실 직시+고슴도치처럼 단순하게 하나에 집착
규율있는 행동 = 엄격한 규율 속 자유와 책임 + 기술 활용