레고 회사로부터 창의성과 혁신 배우기 | Learning More About Creativity And Innovation From LEGO

2014. 10. 16. 01:00ㆍUX 가벼운 이야기
알 수 없는 사용자

이 글은 Rafiq Elmansy가 2014년 8월 SMASHING MAGAZINE에 게재한 글입니다. 피엑스디에서 저자의 서면 허락을 받고 번역, 게재하였으며, 저자의 허락없이 복사하여 사용하는 것은 절대 안됩니다.

원문 링크 : "Learning More About Creativity And Innovation From LEGO" by Rafiq Elmansy
SMASHING MAGAZINE, August 8th, 2014

글을 읽기 앞서...
저자가 글에서 사용한 ‘creativity’, ‘Innovation’을 대부분의 번역에서 각각 ‘창의성’과 ‘혁신’으로 옮겼습니다. 단, creative team과 같은 단어들은 본연의 의미를 더 잘 전달하기 위해 그대로 한글로만 바꾸어 적었습니다.


대부분의 대기업들과 디자인 에이전시들은 '디자인'이나 '창의성'에 대하여 좁은 시각으로만 바라보는 경향이 있습니다. 심지어 많은 디자인팀들은 그럴듯한 아이디어가 나올 때까지 작업공간에 갇혀 끙끙대며 일하기도 하지요. 프로젝트가 위기상황에 처하면 ‘창의성'은 오히려 더 제한된 역할을 가지게 됩니다. 창의적인 컨셉을 만들어 내기까지 많은 비용이 드는데다가 이 중요하고 결정적인 시기에 과연 ‘창의성’이 도움을 줄 수 있는가에 대한 확신도 부족하기 때문입니다.

게다가 일반적인 개발 프로세스에서는 혁신이나 창의성에 대하여 그다지 주목하지 않고 있습니다. BT, Microsoft, Starbucks, Xerox, Yahoo 와 같은 선진기업들이 '혁신적 디자인 프로세스가 기업의 경쟁력을 높인다'는 사실을 이미 증명하고 있는데도 말이죠. <참고자료 “Eleven Lessons: Managing Design in Eleven Global Companies” (PDF).> 지난 세기 동안 ‘혁신'과 ‘창의성’이 기업의 위기상황에서 매우 필수적인 역할을 해왔음을 말해주는 일화들은 많이 있었습니다. 창의성과 혁신은 작업공간을 벗어나 매우 광범위한 역할들을 담당해왔으며, 기업의 조직을 다시 구조화하거나 ‘창의성’과 ‘비즈니스 요구’를 모두 만족시키는 제품들을 위한 혁신적인 프로세스를 창안하는 데에도 적용되었습니다.

이러한 흥미로운 사례들 중 하나로, 세계적으로도 유명한 장난감 제조업체인 레고사의 이야기를 소개합니다. 1993년부터 2004년까지 레고사에서 지속되었던 위기의 시간들을 살펴보면서 다음과 같은 두 개의 질문에 답해보려고 합니다.

1. ‘창의성'과 ‘혁신'은 위기를 겪고 있는 조직을 도울 수 있는가?
2. 레고 사의 케이스 스터디를 통해 다른 기업들에게 모범이 될만한 '조직에서의 창의성에 대한 폭넓은 역할'을 설명할 수 있는가?

LEGO bricks (Image- Wikipedia)



레고의 역사 : 조립식 장난감계의 거인이 나타나다.


레고는 장난감 제조 업체의 선두주자로서, 세계에서 6번째로 큰 장난감 회사입니다. ‘lego'라는 이름은 잘 논다(Play well)는 뜻의 “Leg godt”라는 덴마크어를 줄인 것인데, 라틴어로는 “I put together”라는 의미를 가지고 있습니다. 이 덴마크 태생의 기업은 1932년 당시 목재 공급업에 실패를 겪었던 Ole Kirt Kristiansen(이하 올레 키르크)에 의해, 그의 작은 공방에서 설립되었습니다. (출처 : Brick by Brick - David Robertson & Bill Breen)

올레 키르크는 목재 공방을 정리하고, 나무 장난감으로 사업노선을 변경하여 시장에서 성공적인 반응을 얻었습니다. 이후에는 플라스틱 성형 기기를 구입하여, 플라스틱 재질의 장난감을 만들기 시작하였는데, 이 또한 성공적이었습니다. 올레 키르크가 세상을 떠난 후에는 그의 아들인 Godtfred Kirk Kristiansen(이하 고트프레 키르크)에게 경영권이 이어졌습니다. 1958년 벽돌식 장난감의 출시는 무한에 가까운 조립식 장난감의 가능성이 열린 것과 동시에, 수많은 기업들간의 경쟁이 시작되었음을 의미합니다.

Pull-along wooden duck by LEGO from around 1955 (Image- Brick Fetish)


2006년에 레고사의 매출은 7억 1천 7백만 파운드에 이르렀고, 이전 해 대비 11%의 증가율로 성장하였습니다. 전세계 5000명의 직원들이 일하고 있으며, 덴마크에는 메인 공장시설과 레고랜드가 위치해 있습니다. 창고는 12,500개에 이르고 11,000개가 넘는 공급업체들이 존재합니다. 제조공장은 스위스, 체코, 영국, 한국에 위치해 있으며, 덴마크와 영국 Slough에는 각각 120명, 15명의 레고 디자인팀원들이 일하고 있습니다. (옮긴이 : 아쉽게도 한국 공장은 2005년에 철수하였다고 하네요.)

LEGOLAND Germany (Image- LEGOLAND)


초창기의 레고사는 "놀이의 미래를 만든다” (Inventing the future of play)라는 명확한 비전을 가지고 있었습니다. 이 비전은 달성 그 자체가 쉽지 않았을 뿐만 아니라 끊임없이 어떻게 혁신적인 제품들을 제공할지에 대한 연구를 지속하게 만들었습니다. 결국 이 비전을 유지하기 위한 노력들은 ‘레고’라는 배가 가라앉지 않도록 튼튼하게 지켜준 핵심 요소가 되었습니다. 자세한 내용은 이 글의 마지막 부분에서 확인하실 수 있을 겁니다.


문제점 : 레고사의 고난의 시간들


설립이래부터 1993년까지 레고사는 힘든 시기를 겪어본 경험이 없었습니다. 물론 일반적으로 일어나는 몇가지 문제상황들이 있기는 했었지만 판매량과 수익은 계속적으로 증가하고 있었기 때문이었죠. 1993년부터 2004년까지 소위 ‘격동'의 시기를 넘기면서 판매량은 다시 상승하기 시작하였고 2008년에는 순이익이 1억 6천 3백만 파운드에 이르기도 하였습니다. 영국에서의 시장점유율이 2.2%에서 3.3%로 커지면서 판매량은 51%까지 성장하기도 하였습니다.

그렇다면 도대체 1993년부터 2004년 사이 레고사의 매출을 급감시켰던 사건들은 무엇이었을까요? 또한 그들은 시장에서의 본래 자리를 되찾기 위해 무엇을 하였으며, 더 나아가 어떻게 예상치보다 훨씬 높은 매출과 이익을 얻게 되었던 걸까요?

1993년부터 2004년 사이에 레고사는 두 개의 커다란 문제에 직면하게 됩니다. 하나는 1993년-1998년 사이에 발생한 것으로 거의 모든 장난감 가게의 선반에 레고가 자리잡고 있을 만큼 안정적인 성장 사이클에 다다른 시기였습니다. 이 성장을 유지하기 위해 더 많은 제품을 생산하였지만 판매량은 증가하지 못했고, 제조비용이 올라가면서 오히려 이익을 방해하게 되었습니다. <참고자료 "How LEGO Stopped Thinking Outside the Box and Innovated Inside the Brick">

이 손실에 대응하기 위해 레고사는 1000여 명의 직원을 해고하였으며, Kjeld Kirk Kristiansen(올레 키르크의 손자, 이하 키엘 키르크)은 “저는 아마도 이 회사의 다음 세대를 이끌기에 적절한 재목은 아닌 것 같습니다.”라는 말을 남기고 경영에서 한걸음 물러서게 됩니다.

새로운 회장으로 선출된 Poul Plougmaan은 회사가 이전과는 굉장히 다르게 운영되고 있었음을 알게 됩니다. 시장과 고객들을 분석한 결과, 아이들은 계속해서 더 똑똑해지고 있었고, 시장에는 Toys “R” Us 나 Walmart와 같은 강력한 힘을 가진 새로운 경쟁자들이 유입되기 시작했으며, 많은 장난감 회사들이 생산비용을 절감하기 위해 중국으로 공장을 이전하였다는 것 또한 깨닫게 되었습니다.


분석 : 레고 상자를 벗어나, 비즈니스 너머


레고사는 고객의 기대와 시장의 요구에 부응하기 위해, 우선 새로운 제품개발을 통해 재정적 위기에 대처하고자 하였습니다. 스타워즈, 해리 포터와 같은 유명 영화 캐릭터들을 소유한 영화제작사와 협업하여 새로운 제품들을 출시하였습니다. 레고에는 관심이 조금 덜할지라도 영화에 대한 팬심이 구매로 이어질 것을 기대하면서 말이죠.

LEGO Star Wars and Harry Potter (Image- Lego)


스타워즈 같은 시리즈들은 시장 반응이 긍정적이어서 레고사를 위기로부터 구해내는 듯 보였습니다. (반면 Galidor 시리즈는 굉장히 큰 실패를 겪었습니다.) 이 혁신적인 생각들은 당시 레고사에서 먹혔을지는 모르겠지만 여기에는 다음과 같은 함정들이 있었습니다.

1. 새로운 제품들이 실질적으로 레고사의 문제를 제대로 해결한 것은 아니었습니다.
근본적으로 이 제품들은 레고가 아닌 영화와 그 캐릭터에 대한 팬심을 이용하였기 때문입니다.

2. 이런 테마성 제품들은 단기적인 성과에만 집중되어 있었습니다.시간이 흘러 옛날 영화가 되면 아무도 사려는 사람이 없어질 테니까요.


이 새로운 사업상의 모험을 통해, 레고사는 제자리를 찾으려다가 오히려 원래의 길을 완전히 벗어나 있음을 다시 자각하게 됩니다. 게다가 이런 테마성 제품들로 인해 오리지널 레고의 수요까지 떨어뜨리는 결과를 맞이하게 되었습니다.이 새로운 제품들은 레고사가 2003년 두번째 위기를 맞게 된 이유 중 하나였습니다. 스타워즈와 해리 포터의 판매량이 줄어들면서 레고사의 판매량 역시 또 한번 곤두박질치게 된 것이죠.
첫번째 위기에서 나왔던 해결책으로 인해 또 다른 상황을 맞이하게 되었는데요, 이 상황에 대해서는 좀 더 알아볼 필요가 있습니다. 레고사의 문제는 혁신 자체에 있는 것이 아니라 '혁신과 비즈니스 목표 사이의 연결'에 있었습니다. 혁신을 컨트롤하지 못하면 전략과의 연결이 끊어지고 비즈니스와 창의성 사이에도 간극이 생겨 판매부진으로 이어진다는 것이었습니다. 1)


해결안 : 창의성과 비즈니스를 다시 연결하기


레고사가 어떻게 문제들을 해결했는지 한마디로 대답하자면 '다시 상자 자체에 집중하기 시작했다’라고 할 수 있습니다. 레고는 자동차 경주, 경찰서, 학교 등과 같은 이제까지 해왔던 테마로 다시 돌아왔습니다. 이 제품들은 계속해서 응용 및 재사용이 가능하였고, 새로운 세트를 구매하면 이전 세트에 추가하여 함께 놀이할 수 있었습니다. 이것이 바로 고객들이 정말로 원했던 레고사의 가장 큰 마케팅 강점 중 하나였습니다.

LEGO overcame the crisis by returning to the original bricks. (Image- Brick Fetish)


이러한 솔루션은 프로세스 상에서의 새로운 혁신들이 있었기에 가능했습니다. 작업공간 안에서만 ‘창의성’을 고민하는 많은 회사들과 달리 레고사는 창의성이 단지 제품 자체에서 뿐만 아니라 생산 프로세스 내에서도 발휘될 수 있음을 믿었습니다. 창의성과 혁신이 어떻게 레고사의 문제들을 해결했는지 이해하려면, 레고사의 생산 프로세스에서의 디자인 전략을 이해할 필요가 있습니다.

비즈니스를 위한 디자인

레고사는 조직 내 '창의성의 역할'에 대한 명확한 비전을 가지고 있는 몇 안되는 기업 중 하나입니다. 레고사는 혁신과 비즈니스 플랜을 지속적으로 결합시켜줄 Design for Busness” (이하 D4B)라는 디자인 프로세스 모델을 개발하였습니다. D4B는 ‘혁신”을 위한 전략들을 제품 중심 (product - focused)에서 기업 중심 (company-focused)으로 옮겨갈 수 있도록 해주었습니다. D4B는 조직적 전략 내에서 창의성과 디자인을 정의하는 데에 포커스를 두고 있습니다. 공통 목표를 이루기 위하여 기업의 목표와 디자인 전략을 연결하는 것 등이 그 예입니다. 또한 D4B는 혁신 프로세스를 향상시키기 위한 목적으로 팀 끼리의 협업 기회를 만들어 냅니다. ‘혁신’이라는 것이 더 나은 것을 제시하고, 더 나은 문제를 만든다는 분위기가 수용되기까지에는 많은 프로세스와 도구들이 필요했습니다. <Design Management Europe’s award poster for LEGO (PDF)>에 따르면 이러한 툴과 방법론들은 혁신 관련 내용과 디자인 관련 내용들로 구분되는데 디자인이 창의성을 혁신으로 변신시키는 로드맵임을 이해할 수 있습니다.

D4B 모델이 조직 내에서 디자인과 혁신이 온전히 통합되는 독특한 경영 프로세스를 제공하더라도 마케팅 전략과 크리에이티브 팀과의 간극은 여전히 존재합니다. 이 차이는 1990년대 후반까지 레고를 곤두박질치게 만든 원인 중 하나입니다. 결국 크리에이티브 팀은 기업의 초기 비전과는 다르게 생각해야 한다는 것을 알게 되었습니다.

레고의 비전 공유

D4B는 2004년에 발표된 “Shared Vision”이라는 7개년 전략 중 한 부분이었습니다. 이 새 비전은 창의적인 장난감 제조 업체로서의 브랜드 아이덴티티를 다시 세우기 위한 것이었습니다. 이 전략에 의해, 마케팅 부서는 ‘제품개발 프로세스에서의 혁신과 창의성에 대한 폭넓은 비전’을 제공하였습니다. 이 비전은 창의성 측면과 비즈니스 측면 모두가 동일한 목표를 공유하고, 레고사의 비즈니스 전략을 완전히 이해하며, 전략목표를 위하여 팀 리소스를 어떻게 이용할지에 대한 내용을 담고 있습니다.

앞서 언급했듯이 레고사의 문제는 창의성 그 자체에 있다기 보다는 ‘창의성'과 '기업 전략' 사이의 단절에 있었습니다. 즉, 비즈니스 팀과 크리에이티브 팀은 각자 별도의 공간에서 독자적으로 일하고 있었으며 요구사항에 따라 혁신을 하더라도 그 권한을 각 팀이 가지고 있는 형태였습니다.

레고사가 이 단절로 인한 문제들을 해결하느라 고군분투하는 반면, 다른 기업들은 그들의 비즈니스나 전략에 ‘디자인’이나 ‘창의성’을 적용시키는 것을 고려하지 못했습니다. 아마도 레고사 자체가 창의성을 바탕으로 만들어진 기업이었기에 이러한 단절로 인한 문제들이 더 극심했을 거라 생각됩니다.

새로운 비전공유 전략은 비즈니스와 창의성을 연결하고, 혁신 프로세스를 조직 내의 적절한 위치에 적용할 수 있도록 도와주었습니다. 이 비전 전략은 크리에이티브 팀이 폐쇄적인 공간에서 벗어나 기업의 비즈니스 전략과 연결되도록 해주었으며, 기업 전체가 그리는 큰 그림(전략)을 바탕으로 움직이게 하였습니다. 이러한 움직임으로 창의성과 비즈니스 요구를 모두 충족시키는 제품들이 탄생하게 되었으며 레고사는 본래의 자리로 돌아올 수 있었습니다.2)


결과 : 계속되는 레고의 성장


레고의 비전공유 전략이 7개년 계획으로 이어지는 동안에 기업의 판매량과 수익은 이미 달라지고 있었니다. 2006년, 레고사는 이전 해 대비 11% 증가한 7억 1천 7백만 파운드라는 이익을 내며 세계에서 6번째로 큰 장난감 제조업체로 이름을 올렸습니다. 2006년의 순이익만 해도 1억 2천 3백 5십만 파운드나 되었습니다. 이는 2005년 대비 6.5%가 증가한 수치였습니다.

이렇게 순이익이 극적으로 증가했던 것은 D4B와 함께 비전공유 전략이 적용된 여러 절차들 덕분이었습니다. 3) (게다가 고정비용은 33%까지 줄일 수 있었다고 합니다.)


결론


레고사의 일화는 조직 내 ‘디자인’과 ‘창의성’의 중요성에 대한 것으로, 디자이너와 디자인 전략가들에게 매우 중요하지만 접하기 어려운 이야기입니다. 결국 현재의 많은 비즈니스 모델들이 조직 내 프로세스에서 ‘디자인’과 ‘창의성’의 제 위치를 찾지 못하고 있다는 반증일 수도 있겠습니다. 특히나 레고사가 그러하였듯이 많은 비즈니스 모델들이 창의성과 혁신에 지나치게 의지함으로써 실패를 경험하게 됩니다.
대부분의 기업들이 기업 전체의 전략을 구상할 때에, 디자이너나 디자인 매니저들을 함께 참여시키지 못하고 있습니다. 이것이 바로 레고사를 파산 직전까지 몰아세웠던 가장 큰 문제임에도 불구하고 말입니다. 프로세스 내에서 디자인과 혁신을 제대로 위치시켜야 비즈니스 골과 전략들을 성취해 낼 수 있는 것입니다.
여러분이 일하는 기업에서 창의성과 혁신은 어떠한 역할을 하고 있나요? 여러분들의 생각을 아래에 댓글로 공유해 주시면 좋겠습니다. 많은 분들의 이야기를 듣고 싶습니다.


내용상의 보충을 위해 하단에 참고자료 언급된 <“How LEGO Stopped Thinking Outside the Box and Innovated Inside the Brick,” Knowledge @ Wharton>의 일부를 각주로 첨부합니다.

1) 중요한 것은 단지 혁신과 창의성에 집중하느라 ‘컨트롤’을 잃으면 안된다는 사실입니다. 혁신과 창의성을 증진시킬 때, 집중과 컨트롤도 함께 증진시켜야 하는데 즉, 창의성도 이익이 남는 혁신에 집중하는 방향이어야 한다는 것입니다.

2) 과거(2001년)에는 레고 디자이너에게 “무엇이든 아이들을 흥분시킬 수 있는 것을 만들어라.”라고 했다면, 오늘날에는 “멋진 소방차를 만들되, 기존 레고블럭이 아닌 것은 사용하지 말아라.”라고 이야기합니다. 과거에는 아이들이 흥분할만한 무언가를 만들려다가 레고스럽지도 않고 이익도 안나는 결과물을 얻었지만, 오늘날에는 기존 블럭에 새 블럭을 추가하고 응용하는 것이 소비자들이 레고를 갖고 노는 방식이며 그래야 이익을 얻는다는 점을 알게 된 것입니다.

3) 즉, 레고는 엄청나게 많은 ‘작은’ 혁신들과 ‘작은’ 아이디어들을 모아, 고객이 원하는 방향으로 집중하여 거대한 이익을 만들어내는 방식의 혁신을 적용한 것입니다. 지난 5년간 매출은 매년 24%, 이익은 40%씩 증가하고 있습니다.


저자소개  |  Rafiq Elmansy
저자인 Rafiq Elmansy는 크리에이티브 디렉터로서, Cairo 미국대학에서 강의를 하고 있습니다. 그는 Adobe 공인 instructor 이자 Community 전문가이기도 합니다. Taylor and Francis, John Wiley and O’Reilly Media 등 여러 출판사에서 책을 쓰기도 하였으며 Photographytuts라는 사진 촬영기술을 다룬 블로그를 개설하기도 하였습니다.

참고자료

[참고##레고##]
[참고##디자인 경영##]


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